محب رسول الله
05-30-2009, 03:16 PM
http://www.alqabas.com.kw/Final/Newspaper***site/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/8-8-2006//192686_220005.jpg
بقلم: آدم براندنبرغر وباري نايلباف - منشورات كارنسي
المنافسون هم من يقدمون خدمات أو منتجات تجعل ما تقدمه شركتك أقل قيمة
لا تنبثق أكبر الفرص في الأعمال من إتقان اللعبة أكثر من الباقين، بل من تغيير الطبيعة الأساسية للعبة ذاتها كي تصب في مصلحتك. ولا ينبع نجاح الأعمال الفعلي في المدى الطويل من التنافس بنجاح في صناعتك وحسب إنما أيضا من المشاركة بفاعلية في رسم مستقبل هذه الصناعة. بهذه الطريقة، يمكنك أن تخلق فرصا للنجاح المستقبلي تتناسب مع ما تطمح إليه، بدلا من القبول بالأمور كما هي عليه. الهدف من استراتيجيا الأعمال ومفهوم التنافس التعاوني هو تأمين إطار عمل تكتسب الشركات من خلاله ميزة تنافسية مستديمة عبر تغيير قواعد اللعبة لمصلحتها.
مفهوم التنافس التعاوني
التنافس التعاوني هو تنافس في جزء منه وتعاون في الجزء الآخر. ففي عالم الأعمال اليوم، تستطيع الشركات، عندما تعمل معا، أن تخلق سوقا أكبر بكثير من حيث الحجم والقيمة مما كانت لتفعل عبر العمل منفردة. ثم تتنافس الشركات في ما بينها لتحديد من يحصل على الحصة الأكبر في تلك السوق.
يسمح التنافس التعاوني في عالم الأعمال الحقيقي بأن يكون هناك رابحون عديدون في السوق. فخلافا لما يجري في الحرب، لا يحصل الفائز على كل شيء في الأعمال. والهدف هو زيادة عائدات استثماراتك إلى أقصى حد - بغض النظر عن مدى جودة أو سوء أداء الأشخاص الآخرين أو الشركات الأخرى.
شبكة القيمة
لتكوين تصور عن بيئة الأعمال، إليك شبكة القيمة الآتية:
يؤمن الممونون موارد إلى كل الشركات في صناعتك.
من وجهة نظر الزبون، المنافسون هم الشركات التي تعرض منتجات أو خدمات تجعل ما تقدمه شركتك يبدو أقل قيمة.
ومن وجهة نظر الزبون أيضا، يؤمن المكملون منتجات أو خدمات تضيف قيمة إلى كل ما تقدمه شركتك. مثلا: شركات معدات الكمبيوتر والبرامج الإلكترونية هي شركات مكملة - فمنتجاتها منفردة تزداد قيمة عند جمعها معا.
لا تنبع أفضل الفرص التجارية وأكبر المكاسب من مجرد إتقان اللعبة أكثر من الباقين، بل من توسيع اللعبة مما هي عليه في الوقت الحالي إلى لعبة جديدة أكبر وأفضل وأكثر قيمة لكل المعنيين.
تغيير لعبة الأعمال
من أجل تغيير لعبة الأعمال، يجب أن تغير واحدا أو أكثر من عناصرها الخمسة الأساسية:
العنصر 1: اللاعبون
كلما تغير اللاعبون في شبكة القيمة، تصبح القيمة الإجمالية للشبكة بكاملها في السوق أكبر أو أصغر. بناء عليه، قبل دخول أي شبكة قيمة جديدة، ينبغي عليك أن تتريث وتسأل: 'أي من المشاركين في شبكة القيمة هذه يحقق المكاسب الأكبر من مشاركتي؟'، ثم جد طريقة لحمل ذلك اللاعب على دفع ثمن مشاركتك.
الهدف هو خلق أكبر شبكة قيمة ممكنة. وتهدف كل هذه الاستراتيجيات إلى زيادة القيمة الإجمالية للشبكة في السوق، وذلك من خلال إضافة المزيد من اللاعبين عبر زيادة عدد الزبائن أو الممونين أو المكملين أو المنافسين المباشرين.
لزيادة عدد الزبائن في شبكة القيمة، تستطيع الشركات العمل معا أو منفردة من أجل:
-1 تثقيف السوق حول منافع المنتج.
-2 تحفيز الزبائن الذين يشترون منتجات مكملة - كلما اشتروا منها، اشتروا المزيد من منتجك أيضا.
لزيادة عدد الممونين في شبكة القيمة، تستطيع الشركات أن:
-1 تدفع للشركات كي تؤسس عمليات في صناعة تموينية معينة فتعوض تاليا عن تكاليفها الرأسمالية.
-2 تشكل ائتلافا شرائيا تجمع فيه الشركات طلباتها كي تخلق لممون جديد مستوى اختراق للسوق قابلا للاستمرارية.
-3 تعتمد التموين الذاتي عبر إنشاء شركات جديدة لتأمين التموين وتحفيز المنافسة.
لزيادة عدد المكملين، تستطيع الشركات أن:
-1 تشكل ائتلافا شرائيا مع الزبائن لتوجيههم نحو المكملين الذين يقدمون أدنى الأسعار، أو نحو مكملين جدد.
-2 تدفع للشركات كي تطور منتجات مكملة.
-3 تتولى بنفسها تطوير منتجات مكملة عبر تأسيس قدرة تصنيعية وعمليات تشغيلية لتطوير منتج مناسب.
غالبا ما تنافس الشركات الكبرى نفسها عبر إطلاق عدد من الماركات لمنتجات متشابهة. بفضل المنافسة، يحافظ الجميع على أداء جيد. ومن المنظار نفسه، السبيل الآخر لتوسيع شبكة القيمة هو إدخال منافسين جدد عبر:
-1 السماح لشركات أخرى باستخدام التكنولوجيا التي طورتها - فرض رسوم على تراخيص الاستخدام وإرغام شركتك على الاستمرار في تطوير نسخ أحدث وأفضل.
-2 خلق مصادر ثانية لمنتجاتك - فلا يخشى الشارون الاتكال على مصدر تمويني واحد.
-3 خلق منافسة داخل الشركة - عبر ابتكار ماركات مستقلة تتنافس بشدة على حصة في السوق.
العنصر 2: القيم المضافة
إذا انضم مشترك جديد إلى شبكة القيمة، تسجل قيمة الشبكة بكاملها زيادة تساوي القيمة المضافة لذلك المشترك. الهدف في مجال الأعمال هو زيادة قيمة شركتك المضافة إلى أقصى حد عبر صنع منتج أفضل أو استخدام الموارد بفاعلية أكبر. في معظم الأوقات، يؤدي خلق قيمة مضافة إلى توليد أسعار تصاعدية وأخرى تنازلية.
غالبا ما تسجل الأسعار التصاعدية بحسب محور النوعية-الكلفة: فإن تحسين المنتج يرفع التكاليف. في هذه الحالة:
-1 هدفك هو إنفاق دولار آخر بحيث يدفع الزبائن دولارين إضافيين ثمنا لمنتجك. إذا رفعت الأسعار 1.50 دولار فقط، تربحان أنت والزبون على السواء.
-2 البديل هو اقتطاع دولارين من التكاليف بحيث يبقى الزبائن مستعدين لشراء منتجك بسعر أقل بدولار واحد. مجددا يمكنك خفض الأسعار 1.50 دولار فتربحان أنت والزبون.
لكن في وضع مثالي، يمكن تحسين النوعية وخفض التكاليف في الوقت نفسه. يسمى هذا 'أسعارا تنازلية'. وصناعة الكمبيوتر هي خير مثال عن هذا المفهوم حيث يتحسن الأداء من سنة إلى أخرى مع تراجع التكاليف في الوقت نفسه.
العنصر 3: القواعد
يفترض كثر أن قواعد الأعمال - الرسمية وغير الرسمية على السواء - ثابتة وغير قابلة للتفاوض. هذا غير صحيح. فليس هناك سبب يرغمك على اتباع القواعد بطريقة عمياء، يمكنك تغييرها ساعة تشاء. لكن تذكر أن هذا ينطبق على الآخرين أيضا. ففي أي وقت، يستطيع منافسوك أو زبائنك أو ممونوك أو المكملون أن يغيروا القواعد أيضا. ليسوا مضطرين بالضرورة إلى اتباع القواعد نفسها التي تتبعها أنت. في السوق، الفريق الأقوى يضع القواعد.
توضع قواعد الأعمال العامة بهدف تأمين ممارسات تجارية عادلة وأسواق تنافسية مفتوحة وضمان احترام العقود. من منظار أوسع، توضع القواعد الأكثر تخصصا التي قد تكون موجودة ضمن شبكة قيمة معينة، بحسب إطار من العقود بين الأطراف المختلفة.
تطبق مجموعة مختلفة كليا من القواعد في الأسواق الشعبية - حيث يحدد البائع السعر ويدفع الزبون السعر المحدد أو يشتري شيئا آخر. في هذه الأسواق، يستطيع الباعة أن يضعوا القواعد لما يفعلونه، لكن ليس لما يفعله الزبون.
في سوق شعبي، لا يريد البائع أن يحدد أسعارا منخفضة جدا - فهذا يحد من الأرباح ويمكن أن يطلق حرب أسعار مع المنافسين. ما يريد البائع تحقيقه هو البيع بسعر منخفض للزبائن الأوفياء بدون تهديد قاعدة الزبائن لدى المنافسين. والأداة الأكثر استخداما لتحقيق هذه الأهداف هي برنامج حسم يستهدف فئات معينة.
العنصر 4: التكتيكات
التكتيكات هي خطوات يتخذها اللاعبون لتحديد وجهات نظر المشاركين الآخرين في شبكة القيمة. يمكن تغيير اللعبة عمدا أو عن غير قصد، عبر تغيير وجهات نظر الأشخاص. كل ما تفعله ولا تفعله يرسل إشارات يكون منها الآخرون وجهات نظر. مجموع وجهات النظر تلك يؤلف اللعبة.
تجري معظم الأعمال في جو ضبابي يسوده الالتباس والمعلومات المنقوصة والتضليل المتعمد والوقائع الجزئية. يمكن استخدام التكتيكات من أجل:
-1 المساعدة على انقشاع الضبابية
ابن صدقية لنفسك عبر:
- القبول بعقد قائم على أسلوب الدفع مقابل الأداء.
- تقديم ضمانة ذات قيمة.
- إتاحة التجربة المجانية لمنتجك أو خدمتك.
- تخصيص موارد مهمة للإعلان.
-2 الإبقاء على الضبابية
بعد دخول سوق ما، من مصلحتك في شكل عام أن تحافظ على وجهات النظر القائمة عبر الحد من كمية المعلومات الجديدة التي تصل إلى السوق والتي يمكن أن تكون مضرة.
في صورة عامة، تعمل الشركات للحفاظ على مستويات الضبابية من خلال:
- إخفاء المعلومات عن مشاريع رفضتها وحقق فيها أطراف آخرون نجاحات باهرة.
- العمل بحسب الإجماع العام، فإذا لم تسر الأمور على ما يرام، يكون الجميع على الأقل في المركب نفسه.
- خلق أسباب للفشل يمكن الإشارة إليها بدلا من التركيز على دواعي نشوئها.
-3 تحفيز ضبابية جديدة
في الأعمال، تحفز الضبابية في أي شبكة قيمة من خلال التعقيد لا سيما من خلال إطلاق جداول تسعير معقدة:
- تخفي الأسعار المرتفعة.
- تقنع الحالات التي يكون فيها التسعير انتهازيا.
- تحافظ على صورة النوعية عبر إخفاء الأسعار المنخفضة.
- تحبط المتبضعين الذين يعتمدون على المقارنة.
لكن التعقيد يزيد أيضا من التكاليف عبر:
- زيادة التكاليف الإدارية.
- زيادة الدعم المطلوب للزبائن المحبطين كي يفرزوا الخيارات المختلفة.
- السماح للمنافسين بالإفادة من فرص التسعير في الأسواق المتخصصة.
بناء عليه، يمكن أن يشكل تحفيز ضبابية جديدة تكتيكا ذا حدين في شبكة قيمة شديدة التنافسية. لا يفيد المنافسون مباشرة من الضبابية وحسب بل يمكنهم أيضا أن يستغلوا الأمر ويستخدموه كدعاية ليشجعوا الناس على السؤال عن الأسباب التي دفعتك إلى خلق هذه الضبابية.
في نهاية المطاف، تحدد ألعاب عدة في الأعمال على أساس الرأي العام ووجهات نظر المستهلكين في الأسواق الشعبية. في هذه الحالة، تصبح وجهة النظر اللعبة بكاملها. إذا اعتبرت شركة ما بأنها تحقق خدمة ذاتية بإطلاق ضبابية جديدة، فمن شأن هذا أن يخلف حتما عواقب وخيمة على مستويات المبيعات في المستقبل.
العنصر 5: النطاق
في العالم الحقيقي، لا توجد شكبة القيمة منعزلة، فهي مرتبطة بشبكات قيمة أخرى من خلال لاعبين مشتركين وموقع مشترك وما إلى هنالك. وتستطيع كل شبكة قيمة أن تمارس تأثيرا على شبكات القيمة الأخرى من خلال تلك الروابط.
في التحليل النهائي، ليست حدود شبكة القيمة حسية بل ذهنية. ليست هناك حدود حقيقية، فالحدود الوحيدة هي تلك التي يختار الشخص خلقها. تعمل كل شبكة قيمة في سياق الصورة الأكبر، ويمكن إزالة الحدود أو تغييرها في أي وقت.
يمكن تغيير نطاق شبكة القيمة عبر إجراء تعديل في اللاعبين - إدخال لاعب جديد مثلا. معظم الأشخاص مطلعون على لعبة الجودو - التي تركز على استخدام وزن الخصم ضده، فتتحول نقطة قوته نقطة ضعف لديه. من نواح عدة، هذا مثال جيد عن السبيل إلى اختراق شبكة قيمة معينة من قبل شركة جديدة.
على وجه التحديد:
-1 ينبغي على شركة جديدة في السوق تدخل منتجا جديدا ومتفوقا إلى شبكة قيمة معينة، أن تحدد له سعرا مرتفعا بما يكفي لئلا تنخفض مبيعات المنتجات الأخرى للشركة. يخلق هذا معضلة للشركات الموجودة. فهم لا يريدون التنافس وجها لوجه مع تكنولوجيا الوافد الجديد لأن من شأن ذلك أن يؤدي إلى انخفاض مبيعات منتجهم الأساسي في السوق، ويحد من قيمتهم المضافة. لذلك يتريثون ويمنحون الوافد الجديد فرصة الانطلاق مع المنتج الجديد.
-2 في المقابل، يستطيع وافد جديد إلى شبكة القيمة أن يطلق منتجا لديه احتمال بأن يفشل. قد تنسخ الشركات القائمة المنتج لكنها لن تستعمل ماركاتها الموجودة وذلك تحسبا للفشل. يحد هذا الالتباس من قوتها في السوق ويمنح الوافد الجديد فرصة لإنجاح المنتج.
باختصار، تهدف كل هذه التكتيكات إلى تغيير نطاق شبكة القيمة التي تشارك فيها، وعبر القيام بذلك، زيادة قيمة شركتك المضافة. كلما بدا أن الأمور تعاكسك، تذكر دائما أنه بغض النظر عن شبكة القيمة التي تنتمي إليها، هناك لعبة أكبر تجري في الوقت نفسه. انطلق دائما من وجهة نظر معينة في كل ما تفعله، وستدرك على الأرجح أن الأمور ليست سيئة بقدر ما تبدو.
النقاط الأساسية
الخسارة والربح حدان أقصيان غالبا ما تقاس الأعمال على أساسهما. يعتبر مؤلفا الكتاب، براندنبرغر ونايلباف، أن معظم الأعمال وصفقاتها تقع في مكان ما بين القطبين. والرسالة التي يوجهانها للتحرر من هذا المفهوم هي أنه لا داعي لأن يفشل منافسك كي تربح أنت. وفي المقابل، لا داعي لأن تفشل أنت أيضا. في الواقع، من شأن فشلك أن يؤذي منافسك. ويؤكد المؤلفان أنه من الأفضل أن يتوافر الأمران معا، التعاون والتنافس. تتطلب نظرية اللعبة وضع جدول بالزبائن والممونين والمنافسين والمكملين. في هذه الاستراتيجية التي تنظر إلى الأعمال كلعبة، يمكن تغيير القواعد واللاعبين والتكتيكات والنطاق بما يتلاءم مع مصلحة الفرد.
المؤلفان
آدم براندنبرغر أستاذ في كلية هارفرد لإدارة الأعمال. وضع عددا من الدراسات حول استراتيجية الأعمال في هارفرد، وهو رائد في تطبيق علم نظرية اللعبة على فن إدارة الأعمال.
باري نايلباف أستاذ كرسي ميلتون ستينباخ للاقتصاد والإدارة في كلية ييل لإدارة الأعمال. خريج 'معهد مساتشوستس للتكنولوجيا'، وحائز على منحة رودس، نال دكتوراه في الاقتصاد من جامعة أكسفورد.
للتوسع في القراءة
'التفكير استراتيجيا: الميزة التنافسية في الأعمال والسياسة والحياة اليومية' - أفيناش ك. ديكسيت.
Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life - Avinash K. Dixit
'الاستراتيجيا التنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين' - مايكل بورتر.
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - Michael Porter
'الاستراتيجي الكامل: كيف تكون رائدا في نظرية ألعاب الاستراتيجيا' - ج. د. ويليامز.
The Complete Strategyst: Being a Primer on the Theory of Games of Strategy
التطبيق العملي لنظرية التنافس التعاوني
المكافأة الحقيقية في تعلم نظرية التنافس التعاوني هي عند تطبيقها. لذلك يجب تطوير أنظمة عملية لتطبيق نظرية التنافس التعاوني على الأعمال اليومية. وإحدى الطرق للقيام بذلك هي استخدام مجموعة من الأسئلة التشخيصية الذاتية المبنية حول العناصر الخمسة لنظرية التنافس التعاوني.
من أجل تطبيق التنافس التعاوني بفاعلية أكبر، اطرح على نفسك الأسئلة الآتية:
اللاعبون
-1 هل دونت شبكة قيمة لشركتك عددت فيها كل الممونين والمنافسين والمكملين والزبائن بأكبر قدر ممكن من التفصيل؟
-2 ضع لائحة مكتوبة عن الفرص المتاحة للتعاون والتنافس مع:
- الزبائن
- الممونين
- المنافسين
- المكملين
-3 كيف تود تغيير المشاركين الحاليين في شبكة القيمة؟ أتود إدخال أطراف جدد؟ ما الشركات التي تود إدخالها في شبكة القيمة؟
-4 من سيربح إذا اختارت شركتك دخول شبكة قيمة جديدة؟ ومن سيخسر من دخولك الشبكة نفسها؟ ما الاحتمالات التي تنبثق عن ذلك؟
القيمة المضافة
-5 ما قيمة شركتك المضافة في الوقت الراهن؟
-6 ما الذي يمكنك فعله لزيادة القيمة المضافة؟ وفي شكل خاص، ما الذي يمكنك أن تفعله حاليا للحصول على زبائن وممونين أوفياء؟
-7 ما القيم المضافة للمشاركين الآخرين في شبكة القيمة؟ هل يمكنك أن تزيد قيمتك المضافة عبر توسيع القيمة المضافة للمشاركين الآخرين في شبكة القيمة أو الحد منها؟
-8 من يملك السلطة في شبكة القيمة التي تنتمي إليها؟
القواعد
-9 ما القواعد التي تفيدك من بين تلك التي تتبعها الآن؟
-10 ما القواعد التي تعرقل عملك؟
-11 ما القواعد الجديدة التي ترغب في وضعها حيز التنفيذ؟ وفي شكل خاص، ما العقود التي ترغب في تحريرها مع ممونيك وزبائنك؟
-12 ألديك السلطة الضرورية لوضع هذه القواعد في الوقت الحالي؟
-13 هل لدى أي فريق آخر السلطة لإطاحة قواعدك إذا حاولت تطبيقها؟
التكتيكات
-14 كيف ينظر كل المشاركين الآخرين في شبكة القيمة إلى اللعبة؟ كيف تؤثر وجهات نظرهم في شبكة القيمة ككل؟
-15 ما وجهات النظر التي تود أن تعززها وترسخها أكثر من سواها؟
-16 ما وجهات النظر التي تود تغييرها؟
-17 هل من مصلحتك أن تكون شبكة القيمة شفافة أم غير شفافة؟
النطاق
-18 ما النطاق الحالي لشبكة القيمة؟
-19 أتريد تغييره، وإذا كان الجواب نعم فكيف سيفيدك ذلك؟
-20 هل تحصل على قيمة مضافة إذا ربطت شبكة القيمة التي تنتمي إليها بشبكة قيمة أخرى منفصلة كليا؟
21 - هل من الأفضل لك أن تفصل شبكة القيمة التي تشارك فيها عن شبكة قيمة أخرى ترتبط بها حاليا؟
كلما أكثرت من طرح هذه الأسئلة على نفسك، فكرت بمنهجية أكبر في شبكة القيمة ككل، ووضعت نفسك في موقع يسمح لك بتغيير هذه الشبكة بما يتلاءم مع مصلحتك. حتى إنه لن يخطر ببالك القيام بتغييرات لست على علم بها، لذلك كلما قاربت هذه الأسئلة بتنظيم وتماسك أكبر، كان هذا أفضل.
شروط تغيير اللعبة
خلق أكبر شبكة ممكنة لإدخال منافسين جدد
زيادة قيمة شركتك المضافة إلى أقصى حد
لا تتبع القواعد بطريقة عمياء بل غيرها ساعة تشاء
حدد كمية المعلومات الجديدة التي قد تكون مضرة
لا حدود حقيقية إلا تلك التي يختار الشخص خلقها
الابقاء على الضبابية سر يجب اتقانه
بقلم: آدم براندنبرغر وباري نايلباف - منشورات كارنسي
المنافسون هم من يقدمون خدمات أو منتجات تجعل ما تقدمه شركتك أقل قيمة
لا تنبثق أكبر الفرص في الأعمال من إتقان اللعبة أكثر من الباقين، بل من تغيير الطبيعة الأساسية للعبة ذاتها كي تصب في مصلحتك. ولا ينبع نجاح الأعمال الفعلي في المدى الطويل من التنافس بنجاح في صناعتك وحسب إنما أيضا من المشاركة بفاعلية في رسم مستقبل هذه الصناعة. بهذه الطريقة، يمكنك أن تخلق فرصا للنجاح المستقبلي تتناسب مع ما تطمح إليه، بدلا من القبول بالأمور كما هي عليه. الهدف من استراتيجيا الأعمال ومفهوم التنافس التعاوني هو تأمين إطار عمل تكتسب الشركات من خلاله ميزة تنافسية مستديمة عبر تغيير قواعد اللعبة لمصلحتها.
مفهوم التنافس التعاوني
التنافس التعاوني هو تنافس في جزء منه وتعاون في الجزء الآخر. ففي عالم الأعمال اليوم، تستطيع الشركات، عندما تعمل معا، أن تخلق سوقا أكبر بكثير من حيث الحجم والقيمة مما كانت لتفعل عبر العمل منفردة. ثم تتنافس الشركات في ما بينها لتحديد من يحصل على الحصة الأكبر في تلك السوق.
يسمح التنافس التعاوني في عالم الأعمال الحقيقي بأن يكون هناك رابحون عديدون في السوق. فخلافا لما يجري في الحرب، لا يحصل الفائز على كل شيء في الأعمال. والهدف هو زيادة عائدات استثماراتك إلى أقصى حد - بغض النظر عن مدى جودة أو سوء أداء الأشخاص الآخرين أو الشركات الأخرى.
شبكة القيمة
لتكوين تصور عن بيئة الأعمال، إليك شبكة القيمة الآتية:
يؤمن الممونون موارد إلى كل الشركات في صناعتك.
من وجهة نظر الزبون، المنافسون هم الشركات التي تعرض منتجات أو خدمات تجعل ما تقدمه شركتك يبدو أقل قيمة.
ومن وجهة نظر الزبون أيضا، يؤمن المكملون منتجات أو خدمات تضيف قيمة إلى كل ما تقدمه شركتك. مثلا: شركات معدات الكمبيوتر والبرامج الإلكترونية هي شركات مكملة - فمنتجاتها منفردة تزداد قيمة عند جمعها معا.
لا تنبع أفضل الفرص التجارية وأكبر المكاسب من مجرد إتقان اللعبة أكثر من الباقين، بل من توسيع اللعبة مما هي عليه في الوقت الحالي إلى لعبة جديدة أكبر وأفضل وأكثر قيمة لكل المعنيين.
تغيير لعبة الأعمال
من أجل تغيير لعبة الأعمال، يجب أن تغير واحدا أو أكثر من عناصرها الخمسة الأساسية:
العنصر 1: اللاعبون
كلما تغير اللاعبون في شبكة القيمة، تصبح القيمة الإجمالية للشبكة بكاملها في السوق أكبر أو أصغر. بناء عليه، قبل دخول أي شبكة قيمة جديدة، ينبغي عليك أن تتريث وتسأل: 'أي من المشاركين في شبكة القيمة هذه يحقق المكاسب الأكبر من مشاركتي؟'، ثم جد طريقة لحمل ذلك اللاعب على دفع ثمن مشاركتك.
الهدف هو خلق أكبر شبكة قيمة ممكنة. وتهدف كل هذه الاستراتيجيات إلى زيادة القيمة الإجمالية للشبكة في السوق، وذلك من خلال إضافة المزيد من اللاعبين عبر زيادة عدد الزبائن أو الممونين أو المكملين أو المنافسين المباشرين.
لزيادة عدد الزبائن في شبكة القيمة، تستطيع الشركات العمل معا أو منفردة من أجل:
-1 تثقيف السوق حول منافع المنتج.
-2 تحفيز الزبائن الذين يشترون منتجات مكملة - كلما اشتروا منها، اشتروا المزيد من منتجك أيضا.
لزيادة عدد الممونين في شبكة القيمة، تستطيع الشركات أن:
-1 تدفع للشركات كي تؤسس عمليات في صناعة تموينية معينة فتعوض تاليا عن تكاليفها الرأسمالية.
-2 تشكل ائتلافا شرائيا تجمع فيه الشركات طلباتها كي تخلق لممون جديد مستوى اختراق للسوق قابلا للاستمرارية.
-3 تعتمد التموين الذاتي عبر إنشاء شركات جديدة لتأمين التموين وتحفيز المنافسة.
لزيادة عدد المكملين، تستطيع الشركات أن:
-1 تشكل ائتلافا شرائيا مع الزبائن لتوجيههم نحو المكملين الذين يقدمون أدنى الأسعار، أو نحو مكملين جدد.
-2 تدفع للشركات كي تطور منتجات مكملة.
-3 تتولى بنفسها تطوير منتجات مكملة عبر تأسيس قدرة تصنيعية وعمليات تشغيلية لتطوير منتج مناسب.
غالبا ما تنافس الشركات الكبرى نفسها عبر إطلاق عدد من الماركات لمنتجات متشابهة. بفضل المنافسة، يحافظ الجميع على أداء جيد. ومن المنظار نفسه، السبيل الآخر لتوسيع شبكة القيمة هو إدخال منافسين جدد عبر:
-1 السماح لشركات أخرى باستخدام التكنولوجيا التي طورتها - فرض رسوم على تراخيص الاستخدام وإرغام شركتك على الاستمرار في تطوير نسخ أحدث وأفضل.
-2 خلق مصادر ثانية لمنتجاتك - فلا يخشى الشارون الاتكال على مصدر تمويني واحد.
-3 خلق منافسة داخل الشركة - عبر ابتكار ماركات مستقلة تتنافس بشدة على حصة في السوق.
العنصر 2: القيم المضافة
إذا انضم مشترك جديد إلى شبكة القيمة، تسجل قيمة الشبكة بكاملها زيادة تساوي القيمة المضافة لذلك المشترك. الهدف في مجال الأعمال هو زيادة قيمة شركتك المضافة إلى أقصى حد عبر صنع منتج أفضل أو استخدام الموارد بفاعلية أكبر. في معظم الأوقات، يؤدي خلق قيمة مضافة إلى توليد أسعار تصاعدية وأخرى تنازلية.
غالبا ما تسجل الأسعار التصاعدية بحسب محور النوعية-الكلفة: فإن تحسين المنتج يرفع التكاليف. في هذه الحالة:
-1 هدفك هو إنفاق دولار آخر بحيث يدفع الزبائن دولارين إضافيين ثمنا لمنتجك. إذا رفعت الأسعار 1.50 دولار فقط، تربحان أنت والزبون على السواء.
-2 البديل هو اقتطاع دولارين من التكاليف بحيث يبقى الزبائن مستعدين لشراء منتجك بسعر أقل بدولار واحد. مجددا يمكنك خفض الأسعار 1.50 دولار فتربحان أنت والزبون.
لكن في وضع مثالي، يمكن تحسين النوعية وخفض التكاليف في الوقت نفسه. يسمى هذا 'أسعارا تنازلية'. وصناعة الكمبيوتر هي خير مثال عن هذا المفهوم حيث يتحسن الأداء من سنة إلى أخرى مع تراجع التكاليف في الوقت نفسه.
العنصر 3: القواعد
يفترض كثر أن قواعد الأعمال - الرسمية وغير الرسمية على السواء - ثابتة وغير قابلة للتفاوض. هذا غير صحيح. فليس هناك سبب يرغمك على اتباع القواعد بطريقة عمياء، يمكنك تغييرها ساعة تشاء. لكن تذكر أن هذا ينطبق على الآخرين أيضا. ففي أي وقت، يستطيع منافسوك أو زبائنك أو ممونوك أو المكملون أن يغيروا القواعد أيضا. ليسوا مضطرين بالضرورة إلى اتباع القواعد نفسها التي تتبعها أنت. في السوق، الفريق الأقوى يضع القواعد.
توضع قواعد الأعمال العامة بهدف تأمين ممارسات تجارية عادلة وأسواق تنافسية مفتوحة وضمان احترام العقود. من منظار أوسع، توضع القواعد الأكثر تخصصا التي قد تكون موجودة ضمن شبكة قيمة معينة، بحسب إطار من العقود بين الأطراف المختلفة.
تطبق مجموعة مختلفة كليا من القواعد في الأسواق الشعبية - حيث يحدد البائع السعر ويدفع الزبون السعر المحدد أو يشتري شيئا آخر. في هذه الأسواق، يستطيع الباعة أن يضعوا القواعد لما يفعلونه، لكن ليس لما يفعله الزبون.
في سوق شعبي، لا يريد البائع أن يحدد أسعارا منخفضة جدا - فهذا يحد من الأرباح ويمكن أن يطلق حرب أسعار مع المنافسين. ما يريد البائع تحقيقه هو البيع بسعر منخفض للزبائن الأوفياء بدون تهديد قاعدة الزبائن لدى المنافسين. والأداة الأكثر استخداما لتحقيق هذه الأهداف هي برنامج حسم يستهدف فئات معينة.
العنصر 4: التكتيكات
التكتيكات هي خطوات يتخذها اللاعبون لتحديد وجهات نظر المشاركين الآخرين في شبكة القيمة. يمكن تغيير اللعبة عمدا أو عن غير قصد، عبر تغيير وجهات نظر الأشخاص. كل ما تفعله ولا تفعله يرسل إشارات يكون منها الآخرون وجهات نظر. مجموع وجهات النظر تلك يؤلف اللعبة.
تجري معظم الأعمال في جو ضبابي يسوده الالتباس والمعلومات المنقوصة والتضليل المتعمد والوقائع الجزئية. يمكن استخدام التكتيكات من أجل:
-1 المساعدة على انقشاع الضبابية
ابن صدقية لنفسك عبر:
- القبول بعقد قائم على أسلوب الدفع مقابل الأداء.
- تقديم ضمانة ذات قيمة.
- إتاحة التجربة المجانية لمنتجك أو خدمتك.
- تخصيص موارد مهمة للإعلان.
-2 الإبقاء على الضبابية
بعد دخول سوق ما، من مصلحتك في شكل عام أن تحافظ على وجهات النظر القائمة عبر الحد من كمية المعلومات الجديدة التي تصل إلى السوق والتي يمكن أن تكون مضرة.
في صورة عامة، تعمل الشركات للحفاظ على مستويات الضبابية من خلال:
- إخفاء المعلومات عن مشاريع رفضتها وحقق فيها أطراف آخرون نجاحات باهرة.
- العمل بحسب الإجماع العام، فإذا لم تسر الأمور على ما يرام، يكون الجميع على الأقل في المركب نفسه.
- خلق أسباب للفشل يمكن الإشارة إليها بدلا من التركيز على دواعي نشوئها.
-3 تحفيز ضبابية جديدة
في الأعمال، تحفز الضبابية في أي شبكة قيمة من خلال التعقيد لا سيما من خلال إطلاق جداول تسعير معقدة:
- تخفي الأسعار المرتفعة.
- تقنع الحالات التي يكون فيها التسعير انتهازيا.
- تحافظ على صورة النوعية عبر إخفاء الأسعار المنخفضة.
- تحبط المتبضعين الذين يعتمدون على المقارنة.
لكن التعقيد يزيد أيضا من التكاليف عبر:
- زيادة التكاليف الإدارية.
- زيادة الدعم المطلوب للزبائن المحبطين كي يفرزوا الخيارات المختلفة.
- السماح للمنافسين بالإفادة من فرص التسعير في الأسواق المتخصصة.
بناء عليه، يمكن أن يشكل تحفيز ضبابية جديدة تكتيكا ذا حدين في شبكة قيمة شديدة التنافسية. لا يفيد المنافسون مباشرة من الضبابية وحسب بل يمكنهم أيضا أن يستغلوا الأمر ويستخدموه كدعاية ليشجعوا الناس على السؤال عن الأسباب التي دفعتك إلى خلق هذه الضبابية.
في نهاية المطاف، تحدد ألعاب عدة في الأعمال على أساس الرأي العام ووجهات نظر المستهلكين في الأسواق الشعبية. في هذه الحالة، تصبح وجهة النظر اللعبة بكاملها. إذا اعتبرت شركة ما بأنها تحقق خدمة ذاتية بإطلاق ضبابية جديدة، فمن شأن هذا أن يخلف حتما عواقب وخيمة على مستويات المبيعات في المستقبل.
العنصر 5: النطاق
في العالم الحقيقي، لا توجد شكبة القيمة منعزلة، فهي مرتبطة بشبكات قيمة أخرى من خلال لاعبين مشتركين وموقع مشترك وما إلى هنالك. وتستطيع كل شبكة قيمة أن تمارس تأثيرا على شبكات القيمة الأخرى من خلال تلك الروابط.
في التحليل النهائي، ليست حدود شبكة القيمة حسية بل ذهنية. ليست هناك حدود حقيقية، فالحدود الوحيدة هي تلك التي يختار الشخص خلقها. تعمل كل شبكة قيمة في سياق الصورة الأكبر، ويمكن إزالة الحدود أو تغييرها في أي وقت.
يمكن تغيير نطاق شبكة القيمة عبر إجراء تعديل في اللاعبين - إدخال لاعب جديد مثلا. معظم الأشخاص مطلعون على لعبة الجودو - التي تركز على استخدام وزن الخصم ضده، فتتحول نقطة قوته نقطة ضعف لديه. من نواح عدة، هذا مثال جيد عن السبيل إلى اختراق شبكة قيمة معينة من قبل شركة جديدة.
على وجه التحديد:
-1 ينبغي على شركة جديدة في السوق تدخل منتجا جديدا ومتفوقا إلى شبكة قيمة معينة، أن تحدد له سعرا مرتفعا بما يكفي لئلا تنخفض مبيعات المنتجات الأخرى للشركة. يخلق هذا معضلة للشركات الموجودة. فهم لا يريدون التنافس وجها لوجه مع تكنولوجيا الوافد الجديد لأن من شأن ذلك أن يؤدي إلى انخفاض مبيعات منتجهم الأساسي في السوق، ويحد من قيمتهم المضافة. لذلك يتريثون ويمنحون الوافد الجديد فرصة الانطلاق مع المنتج الجديد.
-2 في المقابل، يستطيع وافد جديد إلى شبكة القيمة أن يطلق منتجا لديه احتمال بأن يفشل. قد تنسخ الشركات القائمة المنتج لكنها لن تستعمل ماركاتها الموجودة وذلك تحسبا للفشل. يحد هذا الالتباس من قوتها في السوق ويمنح الوافد الجديد فرصة لإنجاح المنتج.
باختصار، تهدف كل هذه التكتيكات إلى تغيير نطاق شبكة القيمة التي تشارك فيها، وعبر القيام بذلك، زيادة قيمة شركتك المضافة. كلما بدا أن الأمور تعاكسك، تذكر دائما أنه بغض النظر عن شبكة القيمة التي تنتمي إليها، هناك لعبة أكبر تجري في الوقت نفسه. انطلق دائما من وجهة نظر معينة في كل ما تفعله، وستدرك على الأرجح أن الأمور ليست سيئة بقدر ما تبدو.
النقاط الأساسية
الخسارة والربح حدان أقصيان غالبا ما تقاس الأعمال على أساسهما. يعتبر مؤلفا الكتاب، براندنبرغر ونايلباف، أن معظم الأعمال وصفقاتها تقع في مكان ما بين القطبين. والرسالة التي يوجهانها للتحرر من هذا المفهوم هي أنه لا داعي لأن يفشل منافسك كي تربح أنت. وفي المقابل، لا داعي لأن تفشل أنت أيضا. في الواقع، من شأن فشلك أن يؤذي منافسك. ويؤكد المؤلفان أنه من الأفضل أن يتوافر الأمران معا، التعاون والتنافس. تتطلب نظرية اللعبة وضع جدول بالزبائن والممونين والمنافسين والمكملين. في هذه الاستراتيجية التي تنظر إلى الأعمال كلعبة، يمكن تغيير القواعد واللاعبين والتكتيكات والنطاق بما يتلاءم مع مصلحة الفرد.
المؤلفان
آدم براندنبرغر أستاذ في كلية هارفرد لإدارة الأعمال. وضع عددا من الدراسات حول استراتيجية الأعمال في هارفرد، وهو رائد في تطبيق علم نظرية اللعبة على فن إدارة الأعمال.
باري نايلباف أستاذ كرسي ميلتون ستينباخ للاقتصاد والإدارة في كلية ييل لإدارة الأعمال. خريج 'معهد مساتشوستس للتكنولوجيا'، وحائز على منحة رودس، نال دكتوراه في الاقتصاد من جامعة أكسفورد.
للتوسع في القراءة
'التفكير استراتيجيا: الميزة التنافسية في الأعمال والسياسة والحياة اليومية' - أفيناش ك. ديكسيت.
Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life - Avinash K. Dixit
'الاستراتيجيا التنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين' - مايكل بورتر.
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - Michael Porter
'الاستراتيجي الكامل: كيف تكون رائدا في نظرية ألعاب الاستراتيجيا' - ج. د. ويليامز.
The Complete Strategyst: Being a Primer on the Theory of Games of Strategy
التطبيق العملي لنظرية التنافس التعاوني
المكافأة الحقيقية في تعلم نظرية التنافس التعاوني هي عند تطبيقها. لذلك يجب تطوير أنظمة عملية لتطبيق نظرية التنافس التعاوني على الأعمال اليومية. وإحدى الطرق للقيام بذلك هي استخدام مجموعة من الأسئلة التشخيصية الذاتية المبنية حول العناصر الخمسة لنظرية التنافس التعاوني.
من أجل تطبيق التنافس التعاوني بفاعلية أكبر، اطرح على نفسك الأسئلة الآتية:
اللاعبون
-1 هل دونت شبكة قيمة لشركتك عددت فيها كل الممونين والمنافسين والمكملين والزبائن بأكبر قدر ممكن من التفصيل؟
-2 ضع لائحة مكتوبة عن الفرص المتاحة للتعاون والتنافس مع:
- الزبائن
- الممونين
- المنافسين
- المكملين
-3 كيف تود تغيير المشاركين الحاليين في شبكة القيمة؟ أتود إدخال أطراف جدد؟ ما الشركات التي تود إدخالها في شبكة القيمة؟
-4 من سيربح إذا اختارت شركتك دخول شبكة قيمة جديدة؟ ومن سيخسر من دخولك الشبكة نفسها؟ ما الاحتمالات التي تنبثق عن ذلك؟
القيمة المضافة
-5 ما قيمة شركتك المضافة في الوقت الراهن؟
-6 ما الذي يمكنك فعله لزيادة القيمة المضافة؟ وفي شكل خاص، ما الذي يمكنك أن تفعله حاليا للحصول على زبائن وممونين أوفياء؟
-7 ما القيم المضافة للمشاركين الآخرين في شبكة القيمة؟ هل يمكنك أن تزيد قيمتك المضافة عبر توسيع القيمة المضافة للمشاركين الآخرين في شبكة القيمة أو الحد منها؟
-8 من يملك السلطة في شبكة القيمة التي تنتمي إليها؟
القواعد
-9 ما القواعد التي تفيدك من بين تلك التي تتبعها الآن؟
-10 ما القواعد التي تعرقل عملك؟
-11 ما القواعد الجديدة التي ترغب في وضعها حيز التنفيذ؟ وفي شكل خاص، ما العقود التي ترغب في تحريرها مع ممونيك وزبائنك؟
-12 ألديك السلطة الضرورية لوضع هذه القواعد في الوقت الحالي؟
-13 هل لدى أي فريق آخر السلطة لإطاحة قواعدك إذا حاولت تطبيقها؟
التكتيكات
-14 كيف ينظر كل المشاركين الآخرين في شبكة القيمة إلى اللعبة؟ كيف تؤثر وجهات نظرهم في شبكة القيمة ككل؟
-15 ما وجهات النظر التي تود أن تعززها وترسخها أكثر من سواها؟
-16 ما وجهات النظر التي تود تغييرها؟
-17 هل من مصلحتك أن تكون شبكة القيمة شفافة أم غير شفافة؟
النطاق
-18 ما النطاق الحالي لشبكة القيمة؟
-19 أتريد تغييره، وإذا كان الجواب نعم فكيف سيفيدك ذلك؟
-20 هل تحصل على قيمة مضافة إذا ربطت شبكة القيمة التي تنتمي إليها بشبكة قيمة أخرى منفصلة كليا؟
21 - هل من الأفضل لك أن تفصل شبكة القيمة التي تشارك فيها عن شبكة قيمة أخرى ترتبط بها حاليا؟
كلما أكثرت من طرح هذه الأسئلة على نفسك، فكرت بمنهجية أكبر في شبكة القيمة ككل، ووضعت نفسك في موقع يسمح لك بتغيير هذه الشبكة بما يتلاءم مع مصلحتك. حتى إنه لن يخطر ببالك القيام بتغييرات لست على علم بها، لذلك كلما قاربت هذه الأسئلة بتنظيم وتماسك أكبر، كان هذا أفضل.
شروط تغيير اللعبة
خلق أكبر شبكة ممكنة لإدخال منافسين جدد
زيادة قيمة شركتك المضافة إلى أقصى حد
لا تتبع القواعد بطريقة عمياء بل غيرها ساعة تشاء
حدد كمية المعلومات الجديدة التي قد تكون مضرة
لا حدود حقيقية إلا تلك التي يختار الشخص خلقها
الابقاء على الضبابية سر يجب اتقانه